e-Competence Framework o el camino hacia las competencias (V): Herramientas

Introducción

En las cuatro entregas anteriores hemos estado profundizando poco a poco en todos los conceptos relacionados con e-CF, pero lo cierto es que, hasta el momento, la mayor parte de lo que hemos visto ha sido eminentemente teórico. Hora es ya de que pasemos a la acción y nos pongamos “manos a la obra”, sacándole partido a los conocimientos que hemos ido acumulando. Para ello, en esta entrega vamos a hacer uso de algunas herramientas relacionadas con e‑CF y que distintos grupos de trabajo de la Comisión Europea ponen a nuestra disposición.

 

European e-CF v3.0 Profile Tool

Una de las herramientas fundamentales que podemos utilizar para la elaboración de perfiles la podemos encontrar en  http://profiletool.ecompetences.eu

 

tool

 

Es una herramienta realmente potente, intuitiva y fácil de manejar. Le permite al usuario explorar todo el Marco Europeo de Competencias y construir perfiles de competencias TIC a medida, tales como descripciones de puestos de trabajo, perfiles educativos, curriculares o de cualificación, que posteriormente se pueden imprimir o descargar como un fichero de texto.

Lo mejor para familiarizarse con esta herramienta es jugar con ella y dedicarse a “trastear” con todas las opciones que proporciona. Por ejemplo, supongamos que queremos preparar el perfil de una persona entre cuyas labores se encontrará la de Gestión del Nivel de Servicio. En este caso podemos comenzar desplegando en la Dimensión 2 la competencia A2 y marcando aquellas casillas de niveles de profesionalidad, conocimientos y habilidades que tenga que cumplir el perfil que estamos diseñando.

 

tool2

 

Puede darse el caso de que el enfoque para la definición de competencias de un perfil, partiendo de la estructura en dimensiones que se muestra por defecto, no nos sea tan intuitivo como un enfoque más orientado a la funcionalidad de la compañía, a los productos, a los mercados, etc. Lo más seguro es que en ese caso, ese perfil que estamos construyendo desde cero tenga competencias de distintas áreas de la dimensión 1 (A, B, C, D y/o E). En este caso podemos elegir en el menú “e-CF view” la opción “Functional”, con lo que la herramienta mostrará este otro aspecto:

 

tool4

 

En cualquier caso, si somos novatos en el tema, puede que comenzar construyendo un perfil TIC desde cero se nos haga un poco cuesta arriba. Lo que podemos hacer entonces es utilizar los Perfiles Europeos de TIC que vimos en el post anterior. Seleccionando en el menú la opción “ICT profile” nos aparecerá un desplegable en el que podemos elegir el perfil que queramos.

Para este caso, vamos a seleccionar en dicho desplegable como ejemplo el perfil de Gestor de Proyecto (Project Manager), con lo que nos aparecerá una pantalla similar a la que se muestra en la siguiente figura:

 

tool3

 

La recomendación en este caso es la misma que en el ejemplo anterior: jugar con las distintas opciones disponibles para adaptarlo a nuestras necesidades. Una vez que decidamos que el perfil está terminado, podemos utilizar la opción del menú “Print/export”, bien para imprimirlo, bien para exportarlo a un fichero que, posteriormente, podemos modificar si lo deseamos.

 

Otras herramientas

Si bien la “European e-CF v3.0 Profile Tool” es posiblemente la herramienta online de uso libre más versátil que podemos encontrar, existen también otras herramientas para diversos usos, entre ellos la definición de perfiles, que nos pueden ayudar tanto a la hora de comprender cómo aplicar la filosofía de e-CF, como a la hora de diseñar nuestros propios perfiles.

Entre estas herramientas cabe destacar ésta en particular que nos permite establecer una relación entre e-CF, los Perfiles Europeos de TIC y algunas de las certificaciones actuales más conocidas.

 

Resumen

Con los conocimientos teóricos que hemos visto en entregas anteriores y las herramientas prácticas que hemos comentado en esta entrega, cualquier persona que esté interesada está en condiciones de empezar a experimentar con garantías de éxito con el Marco Europeo de Competencias.

No obstante, siempre ayuda saber cómo lo han hecho ya otras empresas para tener una referencia de primera mano de las ventajas e inconvenientes encontrados al implementar el marco. Por ello en la próxima entrega nos centraremos en una serie de casos de estudio que pueden arrojar luz sobre estos temas.

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e-Competence Framework o el camino hacia las competencias (IV): Perfiles Profesionales

Introducción

En el artículo anterior describimos las dimensiones y vimos su importancia como base para la definición de perfiles profesionales y planes de formación, entre otras aplicaciones del Marco Europeo de Competencias. En este artículo vamos a ver cómo vincular las competencias con los perfiles profesionales o de trabajo.

 

Unas palabras previas

Hasta este momento, y en aras de la simplicidad, hemos comentado cómo la Comisión Europea ha tomado una serie de iniciativas para promover la adopción de unos ciertos criterios para establecer lo que son las competencias y cómo contextualizarlas, pero no hemos entrado en detalle a mencionar las organizaciones que participan en esta labor. Es por esto que, antes de continuar, es importante hacer una mención especial del CEN, principal organismo involucrado en la normalización en Europa, y de sus trabajos, en particular de los CWA.

 

¿Qué es el CEN?

El CEN, Comité Europeo de Normalización, es una asociación que reúne a los organismos nacionales de normalización de 33 países europeos, entre los que, por supuesto, se encuentra España.

Fundado en 1961, es uno de los tres organismos europeos de normalización, junto con CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica) y ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones), que han sido reconocidos oficialmente por la Unión Europea y por la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA, European Free Trade Association) como responsables de desarrollar y definir normas voluntarias (estándares) en el ámbito europeo.

El CEN apoya las actividades de normalización en relación con una amplia gama de campos y sectores, entre ellos: aire y espacio, productos químicos, construcción, productos de consumo, defensa y seguridad, energía, medio ambiente, alimentación, salud, atención médica, TIC, maquinaria, servicios, transporte y embalaje.

 

¿Qué son los CWA?

CEN proporciona una plataforma para el desarrollo de los estándares europeos y otros documentos técnicos en relación con diversos tipos de productos, materiales, servicios y procesos.  Entre esos otros documentos que no son estándares, cabe destacar los CWA (CEN Workshop Agreements) o Acuerdos de Trabajo del CEN, documentos resultantes de los distintos grupos de trabajo que están disponibles públicamente como documentos de referencia, pero que no pueden considerarse como estándares en sí mismos.

Los CWA se suelen identificar con una nomenclatura especial, en la que se hace aparecer el número del documento y su año de edición, ambos separados por el carácter “:”. En el caso de nuestra serie de artículos, el documento que tomamos como referencia es el CWA 16458:2012, cuyo título es “European ICT Professional Profiles”Perfiles Profesionales Europeos de TIC.

 

Los Perfiles Profesionales Europeos de TIC

Antes de abordar el contenido de este CWA, deberíamos explicar brevemente la diferencia entre una competencia y un perfil: como hemos visto hasta ahora, una competencia nos indica qué se necesita para llevar a cabo un trabajo, mientras  que por su parte un perfil describe la naturaleza de un determinado puesto de trabajo.

En respuesta a la enorme cantidad de marcos y descripciones de perfiles de TIC utilizados en la actualidad en los sistemas de clasificación de empresas europeas, desde el CEN se decidió crear una serie de perfiles representativos que cubrieran todos los procesos de negocio de TIC.

Estos perfiles se pueden utilizar como referencia, o como base para desarrollar nuevas generaciones de perfiles. El punto de partida de la estructura son seis familias principales de perfiles TIC (Generación 1), que reflejan la parte superior de un “árbol genealógico” de perfiles TIC europeos. Conceptualmente se ha enfocado como si de genética humana se tratara, donde los genes de una generación se heredan en la siguiente. Del mismo modo, se ha previsto que los componentes de los 23 perfiles centrales (Generación 2) se hereden en los perfiles construidos para satisfacer las necesidades específicas de las partes interesadas.

 

perfiles

 

Los Perfiles Profesionales Europeos de TIC y el Marco Europeo de Competencias (e-CF) son conceptos complementarios que pueden apoyar de manera significativa el desarrollo y la gestión de una comunidad profesional TIC de primera categoría dentro de Europa.

Los 23 perfiles de Generación 2 cubren completamente los procesos de negocio de TIC. Esto lo podemos comprobar colocando dichos perfiles en la dimensión 1 de e-CF, tal como se muestra en la siguiente figura:

 

areas_perfiles

 

La mayor parte de los perfiles TIC se encuentran localizados en un único proceso de negocio de la dimensión 1 de e-CF, por ejemplo, CIO en GESTIONAR, Arquitecto Empresarial en PLANIFICAR o Especialista Técnico en EJECUTAR. Esto significa que la mayoría de las competencias más importantes de ese perfil están relacionadas con ese proceso de negocio TIC en particular.

Una minoría de los perfiles TIC se encuentran “a caballo” entre dos procesos de negocio, como es el caso de Gestor de Información del Negocio (Business Information Manager) entre GESTIONAR y PLANIFICAR o Administrador de Sistemas entre CONSTRUIR y EJECUTAR. Esto significa que esos perfiles combinan competencias (y tareas) de dos procesos de negocio TIC.

 

Un ejemplo de Perfil Profesional

Aunando toda la información que hemos visto hasta el momento, podemos ver la forma final que adquiere un perfil profesional que esté en línea con lo postulado en los distintos trabajos de la Comisión Europea. Tomando como ejemplo el perfil del Director de TI (CIO) nos encontramos lo siguiente:

 

perfil

Resumen

Con esta entrega hemos visto cómo combinar los trabajos de la Comisión Europea sobre perfiles y competencias para construir una descripción completa de un perfil profesional. En el próximo artículo veremos una serie de herramientas de ayuda que nos orientarán y facilitarán este tipo de labor.

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e-Competence Framework o el camino hacia las competencias (III): Dimensiones de e-CF

Introducción

En el artículo anterior comenzamos nuestra aproximación al Marco Europeo de Competencias, viendo sus antecedentes, principios en los que se basa y colectivos a los que va dirigido así como una breve introducción a su estructura. En el presente artículo profundizaremos en la estructura del e-CF explicando su contenido y aclarando los conceptos en los que se apoyan sus componentes.

 

Dimensión 1: Áreas de Competencias

Tener un lenguaje común para las competencias, y más cuando éste tiene que serlo a nivel europeo, es una herramienta valiosa porque permite disponer de un “vocabulario” adecuado y adaptado a las necesidades del sector en el que nos queremos mover, en este caso las TIC. Sin embargo, esta herramienta tiene que llegar más lejos, tiene que ser “traducible” a otros conceptos, tiene que ser la guía que nos permita elaborar, entre otros, perfiles de trabajo y esquemas de aprendizaje y certificación.

Partiendo de la base de que las competencias tienen que estar vinculadas a los lugares de trabajo individuales, si queremos construir una estructura para estas competencias dicha estructura debería derivarse de algún modo de lo que se hace en dichos lugares de trabajo. Parece entonces que la mejor forma de estructurar las competencias sería basarnos en los procesos de negocio que se llevan a cabo dentro de TIC, entendiendo por procesos de negocio “Un conjunto de actividades que necesita una o varias entradas diferentes y que genera un resultado de valor para el cliente”, tomando la definición de los trabajos sobre Reingeniería de Procesos de Michael Hammer y James Champy.

De entre todos los marcos de trabajo y de mejores prácticas existentes en el mercado relacionados con los procesos de TIC, el grupo de expertos que desarrolló e-CF tomó como referencia dos: CMMI (Capability Maturity Model Integration), un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software, e ITIL (Information Technology Infrastructure Library), la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información, un conjunto de mejores prácticas para la Gestión del Servicio de TI. Con toda esta información en la mano, se decidió que la estructura más conveniente sería un conjunto de áreas de competencias que reflejaran los procesos de negocio de las TIC.

Las cinco áreas que determina e-CF son:

  • PLANIFICAR (PLAN)
  • CONSTRUIR (BUILD)
  • EJECUTAR (RUN)
  • FACILITAR (ENABLE)
  • GESTIONAR (MANAGE)

PLANIFICAR, CONSTRUIR y EJECUTAR son las áreas centrales, mientras que FACILITAR y GESTIONAR son áreas transversales relacionadas con las anteriores.

areas e-CF

PLANIFICAR y  FACILITAR representan áreas estratégicas en las compañías, y es donde se conciben, diseñan y crean productos, servicios, acciones y políticas. CONSTRUIR está relacionado con el desarrollo e implementación de productos, servicios y/o soluciones, y EJECUTAR se focaliza en la provisión, soporte y mantenimiento de los productos, servicios y/o soluciones desarrollados y desplegados. Por último, GESTIONAR representa la administración diaria y la mejora que se lleva a cabo en las empresas.

 

Dimensión 2: Competencias (e-Competences)

El concepto de competencia se empezó a utilizar ya en el siglo XVIII con las connotaciones de “autoridad”, entendiendo por tal estar en posesión de la responsabilidad, licencia o derecho a decidir, producir, servir, actuar, realizar o reclamar, y “capacidad”, entendiendo por tal disponer del conocimiento, habilidades y experiencia para llevar algo a cabo.

Hasta el comienzo de la década de 1990, la competencia se consideraba como un atributo de los individuos. Sin embargo, a partir de ese momento se empezó a tomar en consideración otra perspectiva, la de la competencia desde el punto de vista de la organización, como un activo intangible con valor estratégico. En consecuencia, a la hora de identificar las competencias necesarias para las empresas, ambos puntos de vista han de ser tenidos en cuenta.

La definición de e-CF de competencia comprende también una serie de conceptos con una orientación más social y personal, como son las “habilidades”, el “conocimiento” y la “actitud”, donde:

  • Habilidad (skill): capacidad de llevar a cabo tareas técnicas o de gestión.
  • Conocimiento (knowledge): representa el “saber hacer” que posee una persona sobre determinados temas.
  • Actitud (attitude): capacidad cognitiva y relacional de una persona.

La dimensión 2 identifica y describe un conjunto de competencias clave para cada una de las áreas de competencias definidas. Se puede considerar que esta dimensión es el núcleo del marco de trabajo.

Aunque estos conjuntos de competencias no son exhaustivos, proporcionan orientación a las empresas a la hora de tomar decisiones sobre contratación, planes de carrera, planes de formación, etc., haciendo más fácil la comprensión de las necesidades de dichas empresas. En e-CF 3.0 se identifican 40 competencias en total.

 

Dimensión 3: Niveles de Profesionalidad

La dimensión 3 proporciona para cada una de las competencias definidas en la dimensión 2 unas especificaciones de niveles de profesionalidad adecuadas cuyo rango varía entre el nivel e-1 y el nivel e-5.

“Profesionalidad” (proficiency) se puede definir como el nivel de capacidad o experiencia en un área conocimiento o habilidad específica. Indica un grado de maestría que permite a un individuo funcionar de forma independiente en el desempeño de la aplicación de conocimientos específicos, habilidades, experiencias o competencias.

A efectos de referencia, e-CF se alinea con EQF. A diferencia de EQF, que adopta una perspectiva orientada a las cualificaciones, e-CF es un marco de competencia que adopta una perspectiva orientada al puesto de trabajo. Sin embargo, ambas perspectivas están interrelacionadas, puesto que las cualificaciones contribuyen al desarrollo de las competencias. En la siguiente tabla se puede ver la relación entre ambos marcos de trabajo:

niveles

Podemos ver más claramente la diferencia entre ambos tipos de niveles haciendo uso de un ejemplo: una persona que sea Doctor en Informática tendrá un nivel EQF 8, sin embargo esto no significa que automáticamente sea capaz de aplicar sus conocimientos, habilidades y actitudes en una situación laboral que precise de un nivel e-5 de e-CF. Para ello requeriría, además, un determinado grado de experiencia y un nivel probado de habilidad para actuar en situaciones complejas.

La dimensión 3 involucra aspectos de comportamiento y niveles de autonomía, estableciendo un puente entre las competencias organizativas e individuales.

 

Dimensión 4: Conocimientos y Habilidades

La dimensión 4 proporciona ejemplos de conocimientos y habilidades para cada una de las competencias identificadas y definidas en las dimensiones 2 y 3.

La dimensión 4 es crucial para Centros de Formación e Institutos de Certificación, puesto que necesitan especificar las cualificaciones en términos de resultados de aprendizaje. En este contexto, habilidades y conocimientos pueden representar los resultados del aprendizaje y competencias a alcanzar a través de los itinerarios formativos. Por tanto, las habilidades y los conocimientos representan un puente entre las competencias organizativas y las cualificaciones y formaciones profesionales.

 

Las cuatro dimensiones en perspectiva

En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de cómo se aplican las cuatro dimensiones de e‑CF en la organización:

cuadro dimensiones

Como vemos en la figura, las organizaciones pueden utilizar la dimensión 2 como base para la definición de Perfiles de Trabajo. Por otro lado, se pueden utilizar conjuntamente las dimensiones 2 y 3 para realizar una descripción de los Planes de Carrera. Por su parte, la dimensión 4 puede servir para vincular las competencias con los programas de formación.

 

Un ejemplo de competencia

Para terminar esta entrega, vamos a mostrar cómo se combinan todas las dimensiones que hemos visto en un ejemplo de una competencia en particular, la competencia “A.2. Gestión del Nivel de Servicio”:

ejemplo

Para el lector que desee ampliar información, puede encontrar el cuadro correspondiente para cada una de las competencias de e-CF 3.0 en este documento.

 

Resumen

En esta entrega hemos entrado en detalle de lo que son las dimensiones que componen la estructura de e-CF, cuál ha sido la base que han elegido los desarrolladores del marco para seleccionarlas y cómo se utilizan de forma combinada. En próximas entregas veremos cuál es la aplicación práctica que se puede realizar del Marco Europeo de Competencias en distintos entornos de trabajo.

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e-Competence Framework o el camino hacia las competencias (II): El Marco de Trabajo

Introducción

En el artículo anterior nos centramos en establecer la definición de competencias y su importancia como paso previo para introducir el Marco Europeo de Competencias o e‑Competence Framework. A continuación focalizaremos este artículo en el propio marco de  trabajo, sus antecedentes, composición y orientación.

Antes de proseguir quisiera aclarar que la intención de estos artículos es ser eminentemente informativos y explicar, en términos sencillos, lo que un marco de trabajo de estas características es capaz de aportar (que honestamente creo que es mucho). Teniendo en cuenta la complejidad que conlleva una iniciativa de la UE de esta envergadura, nos centraremos en lo más directamente relacionado con e-CF, dejando al criterio del lector la posibilidad de ampliar información a través de la URL oficial de e-CF: http://www.ecompetences.eu/

 

Antecedentes

Si tenemos que buscar a un “culpable” de haber desencadenado la búsqueda de un marco de trabajo como el e-CF, éste podría ser la libre circulación de personas a través de los países de la Unión Europea. Aunque ya se contemplara en el Tratado de Maastricht de 1992, por una serie de causas legales y administrativas, no se produjo su aplicación práctica hasta los primeros años del siglo XXI.

Este movimiento de personas implicó (y sigue implicando hoy en día) el desplazamiento de profesionales de unos países a otros en búsqueda de un empleo que se adecúe a sus expectativas. Como consecuencia, las empresas ya no contratan únicamente a profesionales de un país sino de un conjunto de países, donde cada uno tiene sus propios esquemas de capacitación, cualificación y titulaciones públicas y privadas.

Ante esta situación, la UE puso en marcha una serie de iniciativas, una de las cuales, el llamado “Marco Europeo de Cualificaciones para el Aprendizaje Permanente” (“The  European Qualifications Framework for Lifelong Learning (EQF)”) es uno de los predecesores más importantes del e-CF.

El EQF, cuyo desarrollo comenzó en 2004, es un marco común de referencia que relaciona entre sí los sistemas de cualificaciones de los países y sirve de mecanismo de conversión para mejorar la interpretación y comprensión de las cualificaciones de diferentes países y sistemas de Europa. Sus dos objetivos principales son: fomentar la movilidad de los ciudadanos entre diversos países y facilitarles el acceso al aprendizaje permanente.

El EQF vincula los diferentes sistemas y marcos nacionales mediante una referencia europea común: sus ocho niveles de referencia. Los niveles abarcan toda la gama de cualificaciones, desde el nivel básico (nivel 1, como pueden ser los títulos de educación básica) hasta los más avanzados (nivel 8, por ejemplo, el doctorado). Dado que se trata de una herramienta para fomentar el aprendizaje permanente, el  EQF tiene en cuenta todos los niveles de cualificación de la enseñanza general, la formación profesional, la educación académica y otros tipos de formación. Además, el marco abarca asimismo las cualificaciones obtenidas en la educación inicial y la formación continua. En la siguiente tabla se proporcionan algunos ejemplos de vinculación entre cualificaciones y niveles EQF:

tabla2

Es importante destacar que los ejemplos de la tabla se refieren a titulaciones obtenidas en distintos ciclos del sistema educativo español actual. En ella observamos que un Técnico Superior de Formación Profesional tiene un nivel de referencia EQF 5, mientras que un Ingeniero Técnico tiene un EQF 6. Lo que no se puede desprender de aquí es que un Ingeniero Técnico en España y en Alemania tengan el mismo EQF. Cada país determinará las equivalencias correspondientes con sus propias titulaciones, es decir, estamos hablando de niveles de referencia, no de homologación de titulaciones.

Actualmente es muy habitual que en los procesos de selección, sobre todo si son internacionales, cuando se presenta una determinada titulación o certificación, se le solicite al candidato que indique el nivel EQF de la misma. Se puede obtener información detallada sobre EQF en https://ec.europa.eu/ploteus/sites/eac-eqf/files/broch_es.pdf

 

e-CF entra en escena

Desarrollado conjuntamente por expertos en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)  y expertos en Recursos Humanos (RR.HH.), el e-Competence Framework es la primera implementación de EQF en un sector específico, el de las TIC, y está dirigido a los profesionales y directivos de TIC, a los departamentos de RR.HH. de las empresas  que usan tecnología, a entidades educativas y centros de formación y a los proveedores de certificaciones.

Los primeros pasos prácticos hacia el desarrollo de e-CF se iniciaron en 2006, con la participación y aportación de empresas de múltiples sectores del mercado y organizaciones educativas y con el estímulo y apoyo de la Comisión Europea. En los últimos diez años, a medida que han ido apareciendo nuevas tecnologías y posibilidades en el ámbito de las TIC, el e-CF se ha ido ampliando y versionando, encontrándose actualmente en su versión 3.0.

 

Principios que guían el e-CF

A la hora de establecer este marco de trabajo, se instituyeron una serie de principios que concretan la filosofía adoptada  en la construcción y posteriores versiones de e-CF, y que guían su desarrollo y aplicación. Estos principios son los siguientes:

  • e-CF debe ser un facilitador, ya que está pensado como una herramienta para potenciar a los usuarios, no para limitarlos.
  • e-CF se emplea para competencias TIC, de acuerdo con la definición de competencia que vimos en el primer artículo de esta serie: “Capacidad demostrada para utilizar conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir resultados observables.”
  • e-CF, como concepto, no puede estar asociado a una tecnología o tendencia en particular, tiene que permanecer en el tiempo, y revisarse aproximadamente cada tres años para mantener su relevancia.
  • Una competencia no es una definición de un puesto de trabajo, aunque puede ser parte de la misma. Por poner un ejemplo, “Gestión de Ventas” es una competencia de un “Director de Ventas”, pero no es lo único que define el perfil de dicho director.
  • No se debe confundir competencia con procesos o tecnologías, si bien ambas se pueden integrar como elementos dentro de los conocimientos y habilidades, como veremos más adelante.
  • e-CF no intenta cubrir todas y cada una de las competencias de un profesional o directivo de TIC, ni incluye sólo competencias de TIC. No obstante, e-CF evita competencias genéricas, como por ejemplo “Dirección General”, para mantenerse focalizado en el ámbito de las TIC.
  • e-CF tiene una relación específica y sectorial con el EQF. La relación entre los niveles de aprendizaje de EQF y los niveles de competencia e-CF se ha desarrollado de forma sistemática para permitir una interpretación coherente de EQF en el entorno de trabajo de las TIC.
  • e-CF es neutral y de libre utilización, siendo desarrollado y mantenido mediante un proceso de acuerdo de múltiples partes interesadas en toda la UE, bajo la supervisión del Comité Europeo de Normalización (CEN).

 

¿A quién está dirigido e-CF?

El Marco Europeo de Competencias es una herramienta que puede usarse a nivel internacional y que está dirigida a todos los que de una u otra forma utilizan las TIC. Estos colectivos son fundamentalmente los siguientes:

  • Directivos y profesionales de las TIC, a los que aporta unas directrices claras para el desarrollo de las competencias.
  • Directores de Recursos Humanos, permitiéndoles anticiparse y planificar los requisitos de competencia.
  • Entidades educativas, proveedores de certificaciones y centros de formación, haciendo posible una planificación y un diseño eficaces de los planes de carrera de TIC.
  • Investigadores de mercado y responsables de políticas, proporcionando una referencia clara a nivel de toda Europa para la evaluación y la previsión de las necesidades de habilidades y competencias en una perspectiva a largo plazo.
  • Gerentes de compras, proporcionando un lenguaje común para los términos técnicos de referencia reales en licitaciones nacionales e internacionales.

El e-CF ayuda a todos estos grupos de interés centrándose en las competencias necesarias para desarrollar, operar y gestionar proyectos y procesos de TIC, así como para tomar decisiones, desarrollar estrategias y prever nuevos escenarios.

 

Estructura del e-CF

Para la estructura del e-CF, los expertos analizaron y evaluaron una serie de marcos existentes y finalmente decidieron adoptar un enfoque de cuatro dimensiones. Estas  dimensiones reflejan distintos niveles de planificación del negocio y de recursos humanos, y son:

  • Dimensión 1: 5 áreas de competencias (e-Competences), derivadas de los procesos de negocio de TIC: PLANIFICAR – CONSTRUIR – EJECUTAR – FACILITAR – GESTIONAR (o bien, por sus términos en inglés, PLAN – BUILD –RUN – ENABLE – MANAGE).
  • Dimensión 2: 40 competencias que se agrupan en las cinco áreas anteriores.
  • Dimensión 3: Niveles de profesionalidad de cada competencia, graduadas del e-1 al e‑5.
  • Dimensión 4: Ejemplos de conocimientos y habilidades propios de cada competencia.

En la siguiente tabla se puede observar una visión global de las dimensiones de e-CF (para ver una imagen ampliada haga click en la tabla):

dimensiones

 

Resumen

En este artículo hemos establecido el primer contacto con el European e-Competence Framework 3.0, viendo sus antecedentes, principios y grupos de interés a los que está orientado, así como una introducción a su estructura. En el siguiente artículo entraremos en mayor detalle respecto de lo que representan las dimensiones y su relación con los perfiles.

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e-Competence Framework o el camino hacia las competencias (I): Presentación

Introducción

¿Qué es “ser competente”: tener muchos conocimientos, facilidad de palabra para compartirlos, experiencia demostrable, un compendio de todo ello…? Todos tenemos una idea más o menos genérica de lo que “ser competente” quiere decir, el problema es que lo que para unos significa competencia no tiene por qué significar lo mismo para otros.

No es simplemente un problema de polisemia (una palabra con múltiples significados), va más allá de una mera cuestión de definición, es una cuestión de interpretación en función del ámbito en el cual nos desenvolvamos. Es el típico ejemplo de la importancia que puede llegar a tener una comunicación clara entre dos interlocutores.

 

Fijando las ideas

Personalmente soy partidario de la estructura que algunos autores le dan a ciertos documentos, como es el caso de las normas ISO en sus apartados de términos y definiciones, en los que antes de entrar en materia se introducen unos glosarios, más o menos detallados, en los que se explican los conceptos que se van a utilizar, para que, en adelante, no den lugar a interpretaciones erróneas.

Siguiendo esta pauta, comencemos pues con el concepto central de estos artículos: la palabra “competencia”. De este término podemos encontrar múltiples entradas en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE), entre otras:

  • “Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio.”
  • “Pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.”

De momento, quedémonos con la segunda de las definiciones, con lo cual podemos asociar competencia a pericia, aptitud o idoneidad de alguien para hacer algo. A partir de aquí, y centrándonos principalmente en el ámbito de la empresa, nos surgen una serie de cuestiones:

  • ¿Por qué tengo que demostrar mi competencia?
  • ¿En qué momentos tengo que demostrar que soy competente?
  • ¿Cómo demuestro que yo soy más competente que otras personas?

Paradójicamente, para responder a la primera de estas cuestiones vendría bien hacer uso de la primera definición de “competencia” de la RAE vista anteriormente: estamos en una situación de mercado libre en la que para acceder al mercado de trabajo lo habitual es que la demanda de puestos exceda con creces a la oferta, lo que indefectiblemente lleva a que exista una clara rivalidad entre los candidatos. En buena ley, el candidato más competente será el que obtenga el puesto en liza, lo cual por otro lado nos permite dar respuesta a la segunda cuestión.

La tercera pregunta, consecuencia evidente de las dos anteriores, es la que ha dado pie a grupos de trabajo y especialistas en distintos sectores de muchos países a buscar una vara de medida que sea lo más estándar posible a la hora de establecer comparaciones y seleccionar al candidato más adecuado para una determinada posición.

 

Interesados

Atendiendo a lo explicado hasta ahora, podría parecer que el tema de la competencia, por estar estrechamente vinculado a los candidatos, es un tema eminentemente personal y que cada cual debería plantearse a nivel particular. Sin embargo, si lo analizamos más en detalle comprobaremos que involucra a personas e instituciones, cada una de las cuales tiene un interés específico al respecto.

En un principio, podríamos determinar cinco grandes grupos principales de interesados:

  • Los candidatos a un determinado puesto
  • Los responsables de las empresas que solicitan candidatos para cubrir dichos puestos
  • Los departamentos de RR.HH. de las organizaciones que llevan a cabo el proceso de selección
  • Las empresas de trabajo temporal, como proveedores externos de capital humano a las organizaciones
  • Los centros de formación, escuelas y universidades, que deseen ajustar sus planes de estudio a las demandas del mercado

Aparte de los intereses específicos de estos interesados, que iremos viendo en posteriores artículos, todos ellos tienen de partida una misma inquietud: que exista un lenguaje común que permita al que contrata transmitir claramente qué es lo que busca y al candidato demostrar que está en posición de ofrecer lo que se demanda.

 

En búsqueda de la estandarización

En un mercado como el de la Unión Europea, en el que hay libre tránsito de profesionales entre países, demostrar que un profesional de un país tiene un determinado nivel de competencia en otro país que no es el suyo, puede llegar a ser un serio problema. Es por ello que se hace necesario establecer ese lenguaje común que mencionábamos anteriormente. Se hace necesario un estándar que sea capaz de mostrar de forma clara y precisa las competencias que un profesional tiene, o que necesita, para acceder a cubrir un determinado puesto laboral.

Preocupada por esta situación, la Unión Europea desde hace años viene persiguiendo este objetivo de estandarización con diversos programas que se han ido desarrollando y confluyendo y que han dado lugar al actual European e-Competence Framework (e-CF).

El European e-Competence Framework (e-CF),  o Marco Europeo de Competencias,  es uno de los componentes del programa a largo plazo “e-Skills for the 21st Century” (“e-habilidades para el siglo 21”) de la Unión Europea, con el apoyo de la Comisión Europea y el Consejo de Ministros, y de la “Gran Coalición para el Empleo Digital” puesta en marcha por la Comisión Europea en marzo de 2013 para cubrir la brecha digital.

El e-CF define competencia como:

“Capacidad demostrada para utilizar conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir resultados observables.”

Como nota aclaratoria conviene explicar que, en inglés, el término utilizado para competencias es competences y, si nos estamos refiriendo en particular a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, se suelen designar como e‑competences (en algunas ocasiones como e‑Skills), de ahí la raíz para el nombre e-Competence Framework (e-CF).

 

Resumen

En este primer artículo nos hemos centrado en establecer como punto de partida qué entendemos por competencia, en qué circunstancias y por qué es necesario demostrar nuestras competencias, quiénes pueden ser los interesados en utilizar una definición estándar del término en cuestión y quiénes pueden proporcionar ese estándar con garantías suficientes como para que se asegure su utilización.

En los siguientes artículos entraremos en detalle de cuáles son los componentes del e-CF, cómo se puede establecer el nivel de competencia de los profesionales y qué organismos y entidades están apoyando esta iniciativa.

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Se habla español

Introducción

Ya son muchos años utilizando palabras como hardware, software, switches, routers  y unas cuantas docenas más de tecnicismos, tomados principalmente del inglés, que en TI hemos convertido en nuestros “palabros adoptivos” y que empleamos a diario con absoluta comodidad y soltura.  Pero, ¿hasta dónde podemos permitirnos su uso sin que éste conlleve una merma en la comunicación que buscamos?

 

 Lo anecdótico y lo no tan anecdótico

Hace algunos años, en una cena con unos amigos abogados, nos dio por comentar las peculiaridades de las jergas profesionales de unos y otros. En un momento dado, a uno de ellos se le ocurrió decir “¡Pero mira que habláis raro los informáticos!”. Ante aquel ataque a mi querido y denostado gremio, le contesté, con todo el sarcasmo que pude, “Claro, claro, desde la más tierna infancia todo el mundo sabe lo que es un ‘habeas corpus’” (derecho que posee todo detenido de solicitar ser llevado ante el juez).  Divertido ante mi repentino enfado, mi amigo el abogado se echó a reír y no llegó la sangre al río.

Lo cierto es que en todos los ámbitos de nuestra sociedad se utilizan palabras tomadas del idioma “más hablado” actualmente, que pareciera ser que es el inglés. Desde el corner o penalty (ya aceptados por la RAE como córner y penalti) del fútbol (football), hasta el share de audiencia de los medios, pasando por los factoring, confirming y renting del lenguaje financiero, estamos bombardeados de “palabros adoptivos”, que como se ve, no sólo provienen de TI. Lo más llamativo del caso es que el supuesto “idioma más hablado” está por detrás del chino mandarín (primer puesto) y del español (segundo puesto).

Hasta aquí lo meramente anecdótico, pero ¿y si la jerga llega a opacar al propio idioma hasta convertirlo en ininteligible? Si además sumamos  el agravante de que prácticamente el cien por cien de las palabras de una jerga provengan de un solo idioma, podemos encontrarnos ante una situación francamente preocupante.

Lo no tan anecdótico es que, si no actuamos con cuidado, lo que estamos  poniendo en peligro es uno de los pilares fundamentales de nuestro tiempo: la comunicación. Ni pretendo dar mensajes apocalípticos ni quedarme simplemente en una reivindicación de mi idioma frente a otros idiomas extranjeros. Seamos eminentemente pragmáticos: si en un determinado ámbito en vez de facilitar la comunicación nos empeñamos en construir torres de Babel, a la corta o a la larga, el resultado será desastroso. Y la empresa, ámbito en el que nos desenvolvemos durante una gran parte de nuestra vida, no escapa de esta situación.

 

Efectos colaterales no deseados

Centrémonos en el caso de TI. Los términos en inglés, en sí mismos, no son ni buenos ni malos, es el uso (o abuso) que hagamos de los mismos el que podrá producir efectos colaterales no deseados. Fundamentalmente podríamos hablar de dos: distanciamiento y desinterés.

Los que como yo son de la generación del baby boom (otro palabro) saben que nuestro país durante muchos años no se ha caracterizado precisamente por promover el aprendizaje de otros idiomas. No vamos a entrar en por qué esto ha sido así, pero el resultado es una generación, que todavía está en activo, para la cual manejarse o simplemente chapurrear otro idioma distinto de su lengua materna supone un esfuerzo más que considerable.

Las personas de esa generación que ocupan cargos de responsabilidad en las empresas y que se encuentran en esa situación, sienten un distanciamiento hacia todo ese maremágnum de nuevos conceptos en inglés que no acaban de entender. Cabría pensar que las nuevas generaciones no tienen problema en defenderse en otros idiomas, pero la realidad es que todavía queda mucho camino por andar a este respecto.

Si desde TI nos empecinamos en abusar de la jerga técnica, para constatar nuestros “conocimientos” y demostrar que estamos al día, conseguiremos que el resto de la organización nos mire con escepticismo y, en último extremo, deje de escucharnos simple y llanamente porque no nos entienda. Ya no sólo tendremos una situación de distanciamiento, se habrá producido el desinterés y, como consecuencia, la ruptura de comunicación entre TI y el Negocio. Y esto es algo que no podemos permitirnos desde ninguno de los dos lados.

No tengo una fórmula mágica para decidir en qué medida tenemos que utilizar los “palabros” para que no estropeen la calidad de las ideas que queremos transmitir, pero quizás sería una buena idea no permitir que estos términos anulen palabras que ya de hecho utilizamos en nuestro día a día. Qué quieren que les diga… yo prefiero utilizar “Gestión de Incidencias” y “Solución temporal” en vez de Incident Management y Workaround.

 

Conclusión

Un idioma es algo vivo, que evoluciona, se adapta y cambia con el tiempo, y además así ha de ser si quiere seguir estando vivo. Pero no nos empeñemos, al menos en lo que a TI concierne, en imponerles a los demás palabras de otros idiomas “porque están de moda”. Si no, en breve tendremos que poner un letrero en el departamento de TI que ponga “Se habla español” para animar al resto de la organización a dirigirse a nosotros.

Eso sí, en cuanto termine este post voy a aparcar mi faceta de blogger y voy a enviar unos cuantos twits desde la nueva app de mi smartphone, o desde la tablet, que es más friendly, a ver si se me ocurre un buen hashtag, suficientemente cool , que me consiga más followers. Quién sabe… lo mismo me convierto en trending topic, acabo siendo un influencer y refuerzo mi networking :).

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Los riesgos y la Metodología de Santa Bárbara o de los Puentes

Introducción

Según relata Wikipedia, Bárbara de Nicomedia fue una mártir cristiana, allá por el siglo III, a la que su padre degolló con su propia espada, enfurecido por la decisión de su hija de abrazar el Cristianismo, y de negarse al matrimonio que le había concertado. En el momento de degollarla cuenta la leyenda que un rayo le alcanzó dándole muerte.

Parece ser que este es el origen del dicho “Sólo nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena”, expresión que utilizamos cuando queremos indicar los resultados negativos que acarrea nuestro comportamiento de dejar para mañana lo que podemos hacer hoy o aplazar sin fecha aquello que, por una u otra razón, no nos interesa llevar a cabo.

Y ya que estamos hablando de Historia, es a Julio César a quien se atribuye la frase “Cuando lleguemos a ese río, cruzaremos ese puente”, que a menudo utilizamos indicando que nos ocuparemos de un problema cuando aparezca, y no antes. En honor a las frases de Julio César, gran estratega reconocido, quizás habría que profundizar en las traducciones que de ellas han hecho para saber si las estamos utilizando o no en el sentido correcto.

 

Riesgos, Santos y Puentes

Si hay algo que se cumple inexorablemente en el universo de los servicios y proyectos es que siempre existen riesgos. Y siendo, como parece, una verdad universal e inmutable, ¿por qué la mayor parte de las veces nos empeñamos en cerrar los ojos y hacer como si esos riesgos no existieran? Esta forma de actuar es la que se me ha ocurrido bautizar como “Metodología de Santa Bárbara” o “Metodología de los Puentes”, en honor a los personajes anteriores.

Es innegable que el Análisis de Riesgos precisa de una dedicación de tiempo y de recursos humanos y materiales que implican, por tanto, una inversión económica. Es cierto, analizar los riesgos cuesta dinero, y no digamos ya si, además, tenemos que establecer una batería de contramedidas para paliar o minimizar esos riesgos. Pero, ¿representa todo ello un coste tan grande dentro de un servicio o proyecto como para decidir que es mejor ignorar dichos riesgos y asumir que ocurra lo que tenga que ocurrir?

Posiblemente el problema radique en que ni nos han ensañado ni estamos acostumbrados a analizar riesgos, por lo que cualquier técnica para llevar a cabo dicho análisis y establecer contramedidas en consecuencia se nos antoja complicada, farragosa o incluso una pérdida de tiempo, llevándonos a elegir el camino fácil, el de los “santos y los puentes”.

 

Metodologías de Análisis y Gestión de Riesgos

Existen multitud de metodologías para el análisis y gestión de riesgos, más o menos complicadas, como pueden ser MAGERIT (Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información) elaborada por el Consejo Superior de Administración Electrónica del Gobierno de nuestro país, o M_o_R® (Management of Risks) propiedad de la empresa británica AXELOS, por mencionar algunas.

En cualquier caso lo que no debemos olvidar es que, independientemente de la herramienta que se utilice, lo importante es no pasar por alto los riesgos que puedan estar vinculados a un servicio o a un proyecto. Ciertamente, metodologías como MAGERIT o M_o_R® son elementos muy potentes dentro de nuestra caja de herramientas de TI, pero también es cierto que necesitan de una familiarización con procesos y procedimientos que, en un primer momento, pueden resultarnos un poco trabajosos de asimilar.

Esto no significa en absoluto que no sea recomendable utilizar estas metodologías, sino que previamente, y con objeto de llegar finalmente a ellas, podemos ir acostumbrándonos a analizar y gestionar riesgos mediante procedimientos sencillos, sin que por ello dejen de ser eficaces. Cuando ya seamos eficaces, será el momento de pasar a ser eficientes utilizando todo el potencial de las metodologías mencionadas.

 

Un análisis sencillo

Una forma simplificada de llevar a cabo un análisis de riesgos podría ser la que se plantea a continuación, estructurada en una serie de pasos sencillos y fáciles de realizar:

  • Convoque a todas las personas que crea que pueden aportar información sobre los riesgos del proyecto o servicio a analizar y redacte con su ayuda una lista numerada con todos aquellos riesgos que considere que pueden aparecer en mayor o menor medida a la hora de realizar el proyecto o implementar el servicio en cuestión. Un ejemplo podría ser el siguiente:
    1. Falta de financiación
    2. Fallo en la infraestructura de hardware
    3. Fallo en un componente de software
    4. Cortes de suministro eléctrico
    5. Ausencias de personal por enfermedad
    6. Huelgas
    7. Cancelación del proyecto / servicio
    8. Rotación de personal
    9. Catástrofes naturales
    10. Cambios en el Consejo de Dirección de la empresa
    11. ………….
  • Una vez obtenida la lista, prepare una tabla de doble entrada similar a la siguiente:

tabla1

  • Decida conjuntamente con las personas que ayudaron a elaborar la lista qué probabilidad  existe de que se materialice cada riesgo y, en caso de que esto ocurra, cuál es el impacto que supondrá para el proyecto o servicio. Una vez decididas esas dos cuestiones, lleve los valores a la tabla. Por ejemplo, podría quedar así:

tabla2

  • Decida cuál es su “zona de actuación” dentro de dicha tabla. Muchas veces por motivos financieros, organizativos o simplemente de disponibilidad de recursos, no se puede hacer frente a todos los riesgos que hemos detectado. En ese caso hay que decidir cuáles son los que vamos a abordar. Esto es lo que he llamado “zona de actuación”. Por ejemplo, podríamos decidir que no vamos a tomar medidas para aquellos riesgos cuya probabilidad sea media y su impacto sea bajo y para aquellos cuya probabilidad sea baja y su impacto medio o bajo. Nos quedaría una zona de actuación como la que aparece sombreada:

tabla3

  • Decida para cada caso de la zona de actuación qué contramedidas aplicar. Evidentemente, deberemos empezar por abordar los riesgos que hemos determinado como de probabilidad alta e impacto alto. En nuestro ejemplo, este sería el caso del 4: cortes de suministro eléctrico.
  • Para minimizar este riesgo podemos pensar en adquirir un sistema de alimentación ininterrumpida (SAI), un grupo electrógeno, contratar varias empresas de suministro eléctrico, etc. Todo dependerá de las características de nuestra empresa y de nuestras posibilidades. Para aquellos riesgos que quedan fuera de la zona de actuación adoptaremos la política de aceptar el riesgo, eso sí, procurando dejar documentado por qué lo aceptamos y las posibles consecuencias que ello puede acarrear.

Como se ve mediante el ejemplo anterior, es posible irse adentrando en las técnicas de análisis y gestión de riesgos de una forma sencilla y progresiva, adaptándola a nuestras necesidades y “afinándola” cada vez un poco más.

A lo largo de mi carrera profesional he tenido la posibilidad de ir conociendo y aplicando diversos marcos de trabajo, mejores prácticas y estándares, pero esta sencilla tabla de doble entrada me ha sido de gran ayuda en más de una ocasión. Se puede utilizar una hoja de papel para dibujar la cuadrícula y escribir los datos, o se puede dibujar en una pizarra o en una cartulina puesta en la pared, y utilizar diversos post-it  para irlos pegando en los distintos cuadrantes a medida que se van descubriendo riesgos. El método puede variar según las preferencias de quienes lo utilicen, pero siempre resultará útil.

 

Conclusión

La intención de este artículo es concienciar y animar a aquellos profesionales que tengan que analizar riesgos, y que aún no lo hayan hecho, a iniciarse en esta interesante (y tremendamente útil) disciplina. Por supuesto, la idea no es que se queden simplemente en esta tabla de riesgos y no profundicen, sino todo lo contrario.

Hay una gran multitud de metodologías, estándares, herramientas, etc., al alcance de todos los profesionales de TI que pueden ayudar en el Análisis y Gestión de Riesgos y que proporcionarán una valiosa ayuda a la hora de evitar que tanto los proyectos como los servicios se nos desvíen de nuestros objetivos por no haber considerado a tiempo los riesgos a los que pueden estar expuestos. Como profesionales de TI, es imprescindible que adoptemos una (o varias) de estas metodologías en nuestro trabajo del día a día… pero eso sí, por favor, que no sean la “Metodología de Santa Bárbara” o la “Metodología de los Puentes”, que de esas ya se ha abusado en exceso.

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Cómo aplicar la Gestión de Proyectos en áreas de la Gestión del Servicio

Webinar de EXIN emitido originalmente el 23 de enero de 2015, presentado por Ricardo Santiago  (Regional Director Spain, Portugal & Latin America) y con Victoriano Gómez Garrido como ponente.

Se presenta en dos formatos distintos, vídeo de YouTube y presentación en diapositivas de SlideShare.


Captura1


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“Pues no ha pasado nada…”

Introducción

Las labores que lleva a cabo el departamento de TI, principalmente las que tienen que ver con el soporte a los procesos de negocio,  a menudo son bastante desconocidas por parte del resto de la organización. Esto puede llegar a ser en cierta medida desmotivador para el equipo de TI, pero, personalismos aparte, ¿no es acaso ése nuestro éxito como TI, hacer que las tecnologías de la información y las comunicaciones funcionen como si no costara ningún esfuerzo?

El efecto 2000

¿Recuerdan el último cambio de milenio? Han pasado ya más de quince años y a algunos todavía nos parece que fue ayer. El famoso “efecto 2000” nos trajo por la calle de la amargura a más de uno de los que estábamos relacionados, de una o de otra forma, con las Tecnologías de la Información. Para aderezar la situación teníamos que lidiar con sombríos presagios que vaticinaban el fin de la civilización conocida y todo tipo de males que, en su mayor parte, parece ser que se debían a unos sujetos que lo habían estado maquinando todo desde hacía años, bajo pretexto de trabajar en algo que llamaban Informática.

En mi caso, todo esto me pilló en un Centro de Proceso de Datos de una multinacional, junto a un grupo de excelentes profesionales que, al igual que me pasaba a mi, se mordían las uñas a la espera de ver qué ocurría. Las últimas noticias de la televisión informaban de la amenaza más o menos cierta de que, a partir de la medianoche, se estrellarían aviones, se descolgarían ascensores e incluso era posible que los ordenadores abrieran las fauces de sus disqueteras y devoraran a todo aquel que anduviera cerca.

En realidad la noche transcurrió sin incidentes destacables y a eso de las siete de la mañana dimos por finalizada la sesión especial de vigilancia y seguimiento, fuimos relevados por el siguiente turno del Grupo de Operación y nos marchamos a casa a descansar. Cuando salíamos por la puerta de la empresa nos encontramos con un usuario (siempre me he preguntado qué hacía un usuario el día 1 de enero del año 2000 en la oficina) que se volvió hacia nosotros y nos espetó “pues no ha pasado nada…”.

Entre bastidores

Lo cierto es que el usuario en cuestión tenía razón. No había pasado nada. Ahora, con la perspectiva de los años, creo que en realidad todos los que trabajábamos en TI por aquel entonces estábamos prácticamente convencidos de que ni se caerían aviones ni se descolgarían ascensores, ni las disqueteras harían otra cosa que leer o escribir disquetes, pero igualmente estábamos convencidos de que, si no hubiera sido por el gran número de personas que trabajaron entre bastidores desde años antes para evitar el efecto 2000, posiblemente el 1 de enero del año 2000, al intentar sacar dinero de un cajero automático, por ejemplo, nos hubiéramos llevado una desagradable sorpresa.

Subiendo a producción

La anécdota anterior lo que pretende es mostrar cuál es la esencia de lo que hemos dado en llamar “subir a producción” o “pasar a producción” un servicio, es decir, a la transición que existe desde que un servicio está preparado para pasar al entorno real hasta que de hecho se implanta y comienza a funcionar. Y la esencia de este paso a producción es sencilla: que el negocio no quede impactado, o en su defecto en la menor medida posible, por las modificaciones que se realicen en los servicios que TI le proporcione.

El concepto es sencillo, pero la implementación de los procesos asociados a esta etapa no lo es tanto. Poner en marcha una maquinaria perfectamente engrasada que aúne los esfuerzos de la Gestión de Cambios, la Gestión de la Configuración, la Gestión de la Entrega y las Pruebas del Servicio, por mencionar los procesos principales, puede convertirse en un quebradero de cabeza para el responsable de TI de cualquier empresa. Y todo ello sin olvidar que cuando todo funcione perfectamente y de forma aparentemente sencilla, el resto del negocio tendrá la sensación de que lo que se ha hecho no es realmente tan complejo ni tan difícil de llevar a la práctica.

No obstante, desde estas líneas me gustaría abogar por la promoción, desarrollo y fortalecimiento de todos estos procesos que tienen que ver con la transición de un servicio a producción en las organizaciones ya que, si bien las dificultades a vencer son importantes, los beneficios que se obtienen superan con creces dichas dificultades: control completo de la configuración en que se basan los servicios, facilitación de los procedimientos vinculados a cambios o modificaciones de servicios, disminución de incidencias en la implantación de cambios por procesos de validación y pruebas eficaces y eficientes, y un largo etcétera que compensa los esfuerzos invertidos. Y todo ello sin contar el ahorro de costes para la empresa que todas estas mejoras acarrean.

Conclusión

Concienciar a la organización de las bondades de esta etapa de transición es un punto muy importante. En dicha concienciación puede jugar un gran papel la figura de TI responsable de llevar a cabo las relaciones con el Negocio, acercando las posiciones de ambos y consiguiendo que la empresa, organismo común en el que tanto unos como otros trabajamos, alcance sus objetivos de negocio deseados.

Si por nuestra parte conseguimos hacer sencillo para el Negocio todo lo que tenga que ver con TI, estaremos ganando credibilidad y prestigio dentro de la organización. En suma, tenemos que conseguir que cada vez haya más y más usuarios que nos digan “pues no ha pasado nada…”

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